Key Account Plan (KAP) para Vendas Complexas B2B

Key Account Plan

As empresas que actuam nas chamadas Vendas Complexas têm, no seu portfólio, alguns clientes que representam a maior parte do seu negócio. 

É nestas empresas se deve dedicar maior atenção pois, não apenas garantem a maior parte da sua facturação (há que retê-los em primeiro lugar) como podem, quando devidamente trabalhadas, ajudar a crescer na facturação actual.

Esse retenção e crescimento no cliente já existente só funciona com Planeamento atempado e dedicado. Por isso existe o chamado “Account Plan” (AP).


Mas dentro desse portfolio existem clientes que merecem "ainda" mais dedicação que os outros:  são os clientes-chave da empresa e por isso há que implementar, para essas empresas os Key Account Plans (KAP).

O objectivo deste artigo é, para já, alertá-lo para a necessidade e importância de um Key Account Plan para os seus clientes mais estratégicos.

O QUE É UM KAP? 
Existem algumas definições de especialistas internacionais sobre AP ou KAP, como as que se seguem:

• Trata-se de uma abordagem para clientes estratégicos (cujas necessidades devemos conhecer em profundidade) que lhes oferece o Valor que o distingue do seu concorrente

Malcolm McDonald, Key Account Management

• Processo de construção de relacionamentos comerciais sólidos num mercado complexo que nos permite criar, desenvolver e conquistar negócios que ofereçam valor mútuo.

Donal Daly in Account Planning in Sales Force

No fundo:

Empresas Grandes e Complexas

1) Trata-se de saber mais sobre os clientes atuais, compreender melhor as suas necessidades, ter uma proposta de valor diferenciadora;

2) Fornecer uma estrutura que determina o que é (e não é) importante na altura de aumentar as nossas vendas;

3) Providenciar informação relevante que aponta para a quota de mercado, nível de concorrência, pontos fortes e fracos do seu negócio (nos clientes) e dos concorrentes. 

EXISTEM 5 FACTORES PRINCIPAIS QUE JUSTIFICAM A UTILIZAÇÃO DE KAP*
1) Clientes estão a tornar-se cada vez mais complexos;
2) Produtos e serviços estão cada vez mais comparáveis entre si. Por isso o poder e a influência do “Procurement” (Compras) nas empresas tem aumentado, o que se reflecte, cada vez mais no Preço;
3) Procurement e Vendas devem trabalhar, cada vez mais em conjunto;
4) Apenas alguns (poucos) clientes que constam no nosso portfólio têm significado estratégico relevante para a empresa. É nesses que nos devemos focar primordialmente;
5) Do lado do cliente as expectativas aumentam cada vez mais.

*Segundo Hartmust Sieck (especialista internacional em KAP)

AUMENTOS INCREMENTAIS E TRANSACCIONAIS DAS VENDAS
Aqueles Vendedores e Account Managers que se contentam apenas com ligeiros aumentos incrementais e transacionais do negócio apenas irão ter, no final ligeiros resultados incrementais, pois, com esta postura não se garante a longevidade do negócio nem o crescimento sustentado. É fundamental:

→Ter Pensamento Estratégico;

→Fazer Selecção de Clientes Estratégicos;

→Foco no Longo prazo.

QUE CONTAS NECESSITAM DE PLANEAMENTO (AP ou KAP)?
1) Contas grandes e complexas (sim, é relativo: o que é grande e complexo para uma empresa pode não ser para outra);
2) Aquelas cujo potencial de crescimento mereça investimento adequado;
3) Os 20% de contas que representem 80% da facturação da empresa. 

• Aconselha-se a colocar as empresas por ordem decrescente de facturação;
• Os maiores e aqueles mais estratégicos que a sua estrutura pode realmente acompanhar.

Com os dados que tem na empresa, facilmente conseguirá um gráfico semelhante ao abaixo indicado e analisar quais os 20% de clientes que representam 80% da facturação da empresa (isto se o critério a adoptar for apenas o da facturação!)

QUE OUTROS CRITÉRIOS SE PODEM ADOPTAR?
Além do critério das Vendas e de acordo com a especificidade de cada empresa poder-se-ão adoptar outros critérios de escolha, tais como:

1) Clientes Potenciais
aqueles que, mesmo que “ainda” não figurem nos tais 20% que a Lei de Pareto indica, têm identificado potencial acima do normal;

2) Melhores Margens
Em algumas actividades de negócio a facturação, em si, não representa tudo. Quando a Margem é factor preponderante para o negócio as empresas com melhores margens são as que devem ser objecto de planeamento;

3) EBIDTA (Earnings Before Interest, Depreciation, Tax and Amortization)
Aqui acontece o mesmo que no ponto anterior.

Se o factor EBIDTA tiver mais peso na análise de negócio da sua empresa é por esta avaliação/critério que deve selecionar as suas contas estratégicas que serão objecto do Plano. Cada caso é um caso!

ESTRUTURA DO PLANO
É um processo de 4 passos:

1) Analisar o cliente e identificar mudanças na empresa e no respectivo mercado.
Daqui podemos detectar oportunidades (e riscos) para o nosso próprio negócio;

2) Analisar o nosso estado actual (no cliente em causa) e compará-lo com o da eventual concorrência (sim, vai ter que elaborar uma Análise SWOT, mas do ponto de vista do cliente; as suas fraquezas no cliente poderão ser as suas oportunidades);

3) Avaliar em detalhe as oportunidades (e riscos) detectados nos 2 pontos anteriores;

4) Após análise e avaliação do potencial identificado poderemos:

a) Determinar novos objectivos de negócio;
b) Delinear uma estratégia para atingir objectivos propostos;
c) Implementar um Plano de Acção.

TIMINGS DE ELABORAÇÃO DE UM KAP
Os últimos 4 meses do ano são aqueles com maior carga de trabalho para todo o tipo de actividade que um KAP exige.

Contudo e de acordo com a dimensão da empresa, é já no mês de Agosto que se deve começar a preparar os "alicerces" do plano conforme se pode ver na imagem abaixo.

Como tudo isto se faz, na prática? Fique atento aos nossos próximos artigos pois este já vai longo.

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Jorge Miguel Conceição

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Bibliografia: Account Planning in Sales Force, de Donal Daly; Key Account Management, de Malcolm McDonald, Essencial Account Planning, de Mark Donnolo; The Strategic Key Account Plan, de Hartmust Sieck.